案例解析:怎么做项目本钱用度的分摊核算及赢

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光掩模测试费用和实验室耗材:可以规定相关的部门在ERP里输入PU的时候,就把这个项目号填写进去,那财务看到这个PU以后就可以把这个费用就计入到相关的项目号中去。 观点1:产品
案例解析:怎么做项目本钱用度的分摊核算及赢

案例解析:怎么做项目本钱用度的分摊核算及赢

  

案例解析:怎么做项目本钱用度的分摊核算及赢

  

案例解析:怎么做项目本钱用度的分摊核算及赢

  ——光掩模测试费用和实验室耗材:可以规定相关的部门在ERP里输入PU的时候,就把这个项目号填写进去,那财务看到这个PU以后就可以把这个费用就计入到相关的项目号中去。

  观点1:产品部门有的同事认为这是因为产品定义周全不够完善,造成产品应用到客户终端还发现有问题,那就需要继续进行改版,不停的改版来进行调整,这样就拉长了开发周期,那么他们认为,我们要做好产品定制这个环节。

  (3)《研发项目费用明细表》:可以看到我们可以选取研发项目A,然后就得到了这个A项目下的所有的费用科目明细以及每个月,这些费用科目发生了多少钱。那么这个也是为了帮助管理层,他能够细致的看到每一个项目当中发生的费用明细。

  ——折旧:我们讨论后决定按照部门工时统计来进行分摊,各个部门也都是认可这个方法的。如果牵涉到机器设备价值特别大,折旧的费用价值特别大,可能用部门工时的方式就不一定适合了。

  项目成本费用的分摊核算是适用于同一部门,同时允许多同类型的费用发生,然后这些费用又发生在许多同类型的项目上,像这种情况下我们就需要进行费用的分摊核算了。

  也就是说这个明星产品当初是第20个月有销售的,然后第36个月是收会了研发成本,然后从整个公司利润表来看,我们需要每一个项目实现的累计毛利是达到销售成本的300%以上,我们觉得是一个比较好的一个标杆。

  (1)对于经营管理是有帮助的,这可以帮助管理层了解项目的投入产出效应,以及在今后的项目管理当中能够继续的更好经营决策。

  我们找出相关的成本动因,用这个成本动因把相关的费用分摊到各个项目中去。然后我们也要制订项目号规则,以便于后期能够清楚的统计。

  观点3:我个人认为,我们是要看在决策的时候,要考虑人工是不是满负荷工作的状态。如果是满负荷工作的状态,改版可能要挤占其他项目的资源,造成其他项目出样推迟带来的市场的成本。那么在这种情况下,我们就要谨慎地考虑是不是要推迟另外一些项目了。当人工不是满负荷工作的时候,我认为只要考虑光眼模板的成本就可以了。那么这个是我们在实际工作当中发现的一些问题,希望也是给大家带来一些启发吧。

  (2)因为高新技术的企业申报和研发费用的加减扣除,在这样一个过程中相关部门是需要财务部门去申报按照项目核算的项目明细来。

  然后我们会发现,我们跟这个相关的部门负责人聊了以后,有很多信息要确定下来,比方说是如何分摊的,项目号规则是怎么样的,那么这些相关的信息是怎么在日常的工作当中由相关的部门来递交到财务部门,由财务部门收集来进行数据的处理。那我们对于这个信息的收集也要作出相关的规定。

  观点2:中国市场变化非常快,每一个客户都有个性化需求,我们本身做集成电路的开发周期就比较长的,当我们这个产品达到可以量产状态的时候,可能市场情况已经发生变化了,理论上不可能一步到位的。因此需要出样片以后再根据市场和客户的反馈情况,再进行快速的反应,快速改版来响应客户需求。

  ——工程样品:存货模块设置的时候,我们对每一个存货的项目,我们设置好后,当我们领用这个存货的时候,那这个存货的费用就自动就计入到这个项目号中去了。所以我们是通过ERP里存货卡片的设置来实现这个功能的。

  大家可以看一看财务记录,看看哪些部门是牵涉到项目的开发的,这些部门经常发生哪些费用。通过和相关的部门的负责人沟通,了解这些费用有什么样的特征?要怎么区分开?有哪些因素对他们来说是非常关键的?由此订出分摊规则。

  观点2:不管你做不做这个改版,这些人的工资都是要发的,所以人工的成本我们应该考虑为固定成本,决策的时候是不需要考虑,也就是说,如果未来我们能够实现的销售毛利足够去弥补光眼模板的成本,那决策还是值得去做的。

  (4)《项目成本收益在时间轴上的展开和标杆设置》,我们在时间轴上展开了他的累计的研发成本、累计的研发的天数以及累计的实现的销售的毛利。

  (2)我们可能有一些产品投入了已经很长时间了,但没有多少销售来,但是此时有一个客户说,你对现有的产品稍微改动一下,我就需要这个新产品了。我们再投入一些成本,就可以实现一些销售,是否划算呢?也就是说,是产生新产品的一个改版决策应该怎么做。

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  我们通过标杆项目的设置,把实际的项目跟标杆去比较,我们可以看到实际项目的实现销售的速度是快还是慢?是不是可以有效的回收研发成本?是不是在较短的时间内可以实现一个盈利的状态?

  ——公司社保奖金这些和人工成本有关的费用:收集工时,要求相关的部门员工填写timesheet,然后财务拿到timesheet,再分摊每一位员工的人工成本。

  那么是我们通过标杆的设置,以及实际项目和标杆的比较,是可以发现许许多多的问题。

  ——房租:可以先按面积把这个房租分摊到各个部门,然后分摊到各个部门,比方说分摊到这个设计部以后,我们再根据设计部的工时统计,分摊到各个项目。

  企业是根据本企业的历史经验设计的,我们是根据企业当中历史上有一个明星产品的实际情况去设置了这么个标杆。

  在企业里,我们是把原始数据从ERP系统里面捞出来,然后把它加工成老板爱看的那种形式。这里我列举一些我们主要的报表让大家看一下:

  然后我们也要跟相关的部门确定,是否要规定母项目和子项目,如果新产品需要细分就是一个子项目,不需要分那么细,我们可以把这么多产品归成一个大类来考虑,那么我们只要规定母项目就可以了。这个是各个企业根据自己的情况去确定的。

  首先我列出了相关的费用科目,然后列出了相关的部门,通过和相关部门的负责人去沟通,找出成本动因。然后根据成本动因我们来确定如何分摊。并且和相关的部门确定如何来收集这些项目的信息。

  在财务做了那么多工作以后,财务手上是有很多数据的,那最后我们怎么把这些数据用起来,我们就需要做项目成本收益分析报告了。

  (2)《研发项目成本收益统计表》:可以得到每一个项目它历年花了多少研发的成本,那么合计是多少成本,那么它历年实现了多少销售毛利,总计实现多少销售毛利以及回收百分比,大家看一下回收百分比是销售毛利去除以这个研发成本,也就是说这个项目的赚钱程度达到多少。

  我们通过跟产品部门的沟通,了解到有可能是这个产品改版比较多,造成开发周期比较长,那针对这个问题,相关的部门应该如何做改进呢?

  (1)《研发项目时间统计表》:可以看到各个项目它在历年当中所花的天数,以及它花的总计的天数,通过这个报表,相关部门就了解到,每个项目一共花了多少人天,以及其中各年花了多少,其中各个部门花了多少。

  (2)改版周期比较长,改装仪器从下单,下单光眼模板来采购订单,到拿到样片也是需要两个月的时间的。

  我觉得是可以和产品部门去聊,他们是知道很多同行业的竞争对手的情况的。比如他们会告诉你我们的竞争对手的研发速度是非常快的,他们可能一年就可以实现销售了,两年就可以收回成本了,那我们就知道,我们必须要做的比竞争对手更好。

  同一个部门,可能既有支持项目成本费用的,也有支持非项目成本费用的,那我们就需要制订相关的规则来区分。对于属于项目成本费用性质的,有可能是有许许多多个项目同时发生,那我们就要找出成本动因,就到底是什么因素对于这个费用分到各个不同的项目起到了决定性的作用。

  ——差旅费:可以要求他们在报销单上填写项目号,那财务拿到报销单以后,可以根据报销单上填写的项目号,就计入相关项目的成本费用。

  (1)集成电路企业,研发从立项到量产周期是比较长的,至少是要一年,那么我们立项是可能产生一个产品,也可能产生一组类似产品。